文 · 董大海 陳占奪 趙秀蘋

中國大連高級經理學院

《國資報告》雜志2021年第4期

公司治理是指通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化，從而最終維護公司各方面利益的一種制度安排。更簡明地，公司治理就是保證利益相關者權益的一整套制度安排。

面對兩個“一以貫之”的要求，面對現代企業制度建設，面對國有企業公司治理體系建構的現實情況時，已有的經濟學和管理學理論研究成果卻很難滿足現實需要。

要完成中國特色現代企業制度建設這個艱巨任務，不僅要“砍柴”——解決實踐問題，更要首先“制作砍刀”——解決理論問題。而解決理論問題的根本，是窮究公司治理之“道”，進行“原理級思考”。為此，本研究梳理并創新性地提出了公司治理的七個原理：多元利益相關者原理、委托與監管孿生原理、權責明晰原理、內外共治原理、國別差異原理、成本效率原理、有效制衡原理。

多元利益相關者原理

現代意義上的公司治理，源自于現代公司的興起。現代公司是對古典企業的革命，其最大特點是股權分散，乃至于治理主體過多、溝通協調成本過高，難以在股東層面形成及時、有效的經營決策。于是，委托代理產生了，即由股東們選聘董事組成董事會，作為股東們的代理人，對公司重大經營管理事項做出決策；再由董事會選聘經理，主持日常經營管理工作。

進一步考察公司治理的演變過程可以發現，較早的企業觀認為，企業是經濟組織，奉行“資本至上”的原則，“一切權利歸股東”。所以，只有股東是公司治理的頂層主體。早期的“英美治理模式”就是如此。但是，公司治理到了德國，情況發生了較大的改變。在德國，公司的最頂層權力一部分來自于股東（會），一部分來自于公司內部員工，兩個方面共同組建監事會，構成第二級權力機構，然后再向下延伸，構建董事會。德國的企業觀認為，企業不僅是一個經濟組織，它還是一個政治組織，員工作為企業重要的利益相關者，有權參政議政，也應該得到這個權利。在德國，這被視為“企業政治民主”的一部分。再后來，利益相關者企業觀出現了，它認為，企業不僅是經濟組織、具有政治性，還具有社會性，應該把企業所涉及的社會方面也作為利益相關者。因此，“委托-代理”和“利益相關者-代理”之間的關系調和成為多方利益相關者共同關注的目標。截至目前，國內外普遍接受了這樣的觀念，力所能及地將各個方面的利益相關者納入公司治理體系中來。例如美國在董事會中設立了獨立董事，以保護小股民的利益。

由此，本研究提出公司治理的第一個原理——多元利益相關者原理，即現代公司中存在多元利益主體是引入公司治理的充分且必要條件。說其是“必要條件”，是因為，假若公司中的利益主體較少，例如僅有兩個股東，那就沒必要引入現代公司治理這么一套復雜的制度體系，通過溝通或談判就可以解決問題；反之，只有當公司中的利益主體多元化且對其利益訴求較為強烈的情況下，才需要引入公司治理體系。說其是“充分條件”，是因為，假若公司的利益主體是多元化的，各個利益主體都要保護自身的利益，那就一定需要一套制度安排來保障各方利益，這套制度安排就是“公司治理”。

委托與監管孿生原理

現代公司規模之大、股東之多，衍生出股東將某些權力委托給代理人這樣一種治理方式。委托人與代理人的“兩權分離”，在提高了決策效率的同時，也產生了“委托-代理風險”。究其根本，“兩權分離”的過程，也是“兩心分離”的過程。一旦代理人萌生異心，他就有可能做出損害股東等利益相關者利益的投機行為。在長期實踐中，現代公司逐漸構建出一套制度安排來防范這種風險，其內核是：現代企業是一個權力的委托代理過程；從企業作為經濟組織的角度考察，資產委托到哪里，對資產的監管就要跟隨到哪里；從企業作為社會組織的角度考察，利益相關者將權力委托到哪里，他就要把監督延伸到哪里。一句話，凡有委托，必有監督！這是公司治理的第二個基本原理。

在具體制度設計上，股東等利益相關者將權力委托給董事會，同時對董事會進行監督；董事會再將部分權力委托給經理人，并對其進行監督；必要的話還要設立監事會，代表股東等利益相關者對董事會和經理人進行監督；順理成章地，監事會也要接受股東等利益相關者的監督。這種設計構成了委托代理與監督的鏈條或網絡。

權責明晰原理

公司治理需要權責明晰，主要源自于現代公司治理主體多元化及其協調的現實需要。古典企業，尤其是業主制企業，治理主體只有一個，即“老板”，他既是投資者、所有者，也是經理人，一個人說了算。所以，古典企業沒有公司治理，只有公司管理、公司控制。“治理”一詞是伴隨著多元治理主體而產生的。既然公司治理包含多元治理主體，既有縱向權責結構，又有橫向權責結構，因而需要“確權”和“明責”，即為不同的治理主體分配不同的責任和相應的權力，實現權責全覆蓋，有責必有權，有權有監督，失責有追責，最終形成各司其職、各負其責、有效制衡、協調運轉的公司治理體系。

權責明晰原本是最基本的組織管理常識，但是在我國公司治理實踐中，權責混亂現象時常發生，甚至相當嚴重。因此，我們將其作為公司治理的第三個基本原理予以強調。

在公司治理的責權設計中，有三個問題需要注意：一是權責來源，誰賦予了你的權責？二是權責覆蓋，是否覆蓋了全部風險而且沒有交叉重疊？三是行權履責能力，你是否具有擔當權責的能力？

內外共治原理

廣義的公司治理包括內部治理和外部治理。內部治理，即狹義上的公司治理，它是關于公司內部的、直接的利益主體及其關系的制度設計或安排，它的主要作用在于協調公司內部各個利益主體之間的關系。外部治理是內部治理的外部環境，包括政府監管部門及其監管能力、外部市場（產品市場、經理人市場、資本市場等）發育程度、法規制度（例如有關公司治理和企業信息公開等相關法規要求）健全程度、大眾媒體監督力度等方面。

內部治理和外部治理二者關系互補，共同構成完整的公司治理體系。現代公司治理實踐表明，公司治理機制是一個聯動系統，各治理要素之間存在交互影響，外部治理和內部治理有機結合才是科學解決公司治理問題的關鍵，片面強調某個治理要素的作用都可能導致各種問題的出現或者治理效率的降低。市場經濟體系包括與其相聯系的法律環境越完善、外部治理體系越健全，內部治理的壓力就越小；反之，市場經濟體系不健全（如不存在充分有效的經理人市場）、法制不完善、信息不公開，內部治理的壓力就更大。比如在英美國家，資本市場發達、經理人市場發育充分、法律體系健全，英美公司治理更多依賴外部治理，內部治理結構就很簡單。德國和日本證券市場不活躍、資本流通性相對較弱，加之股東間交叉持股（形成了“半內部人”關系），使得日德公司格外注重內部治理，而且治理結構也更加復雜（增加了監事會）。所以，只有內外共治，才能實現良好的公司治理效果。內部治理的改善主要是企業的責任，而外部治理的建設則主要是政府的職責。這是公司治理的第四個基本原理。

國別差異原理

對國外公司治理經典模式做深入研究可以發現，各國的公司治理表現出較大的差異。例如，英美模式沒有監事會，而德日模式則設有監事會。更深入研究發現，即使德、日都有監事會，其結構也并不相同：在德國是縱向結構，監事會置于董事會之上；而在日本則是橫向結構，監事會與董事會并列。即使是看似“同種同源”的英美模式，兩者也存在較大差異：一是因為美國法律嚴格限制銀行、投資公司、養老基金、保險公司等金融機構在公司中持有的股份數量，而英國則沒有這種限制（有調查表明，美國機構投資者在公司中持有的股份僅是英國的2/3），使得英國機構投資者在公司治理中的表現比美國同行更活躍；二是英、美公司董事會的構成和運作不同，在美國，外部董事在董事會中占多數，而英國則沒有硬性要求，多數公司是內部董事占多數。

公司治理的第五個基本原理——國別差異原理，即是說不存在唯一的、“放之四海而皆準”的最佳公司治理模式，世界各國的公司治理都因為受到所在國特有的經濟政治法律制度、資本市場、社會文化等特征的影響而呈現出差異性或多樣性。因此，我們應當有信心、有理由，在學習借鑒國外的有益經驗，遵守“國際準則”，并在明其脈理的基礎上，以差異化的和權變的思想來看待、思考和設計適合我國特點、所有制特點乃至于企業自身特點的公司治理體系，開發設計出中國特色的公司治理模式，而且要用發展的觀點，適時而變，與時俱進。

成本效率原理

公司治理是有成本的，既包括顯性成本，例如聘請董事、監事、經理人的人力成本；更包含很多隱性成本，例如溝通沖突成本、時間延誤成本、內部人投機行為所產生的公司損失，以及由于決策層級較多、流程繁雜而導致的官僚主義成本等。這些成本都會影響公司治理模式的選擇。

除了需要考慮成本，公司治理更需要講究效率。因為公司治理是一套相互制衡的機制設計，對于不同復雜程度的公司治理模式，其決策鏈條不同，效率也會不同。然而，面對瞬息萬變的商業競爭，決策效率至關重要。

治理結構越復雜，治理成本越高，決策效率越低。因此，對一個現實中的企業而言，它總是會權衡利弊得失，在達到法律的基本要求情況下，選擇一個“滿意的”管理或治理方式。這就是公司治理的第六個基本原理——成本效率原理。

企業是經濟組織，經濟性是公司治理的第一原則。成本效率原理告訴我們，公司治理設計必須考慮成本和效率。成本很高或者效率很低，即使這個治理體系“大而全”、很完美，那也不是“好的”治理體系。管用，就好。

有效制衡原理

有效制衡，是公司治理的核心。為了理解有效制衡的必要性，我們需要回溯源頭問題：為什么要建立公司治理體系？公司治理究竟要實現什么功能？

關于第一個問題，本研究在公司治理的緣起中，特別強調了股權多元化的重要性。正是因為股權多元化，才提出了這樣的要求：一方面，需要協調多元利益主體，以達成共同方向、共同目標、共同戰略，形成公司上下一致的行動；另一方面，股權多元化也導致在多元利益主體層面進行溝通和決策的成本過高、效率過低，于是“創造出來”董事會、經理層，還可能有監事會，形成了委托代理鏈條（或網絡）。公司治理體系就這樣誕生了。

如果我們能夠從“發生學”的角度理解公司治理的產生，那么第二個問題——公司治理究竟要實現哪些功能就很容易理解。毫無疑義，“決策”是公司治理的天然功能，在諸多公司治理的定義中，都包含“決策”這個關鍵詞。但是，另一個關鍵詞卻很少出現在公司治理的定義之中，這就是“監督”。沒有股東會認為監督不重要，尤其對國有企業。國有企業的公司財產所有者（全體人民）與內部人距離遙遠，對內部人的有效監督就顯得尤為重要。加強對內部人的有效監督，已經成為防止國有資產流失的當務之急。

監督的方式有很多，在多元主體情況下，制衡是最通常的組織設計策略。從這個意義上，有效監督，就需要有效制衡，兩者雖為因果，亦可視為同義。制衡的主要目的是監督，同時它也是決策之必需。如果說，對監督而言，制衡一詞的重點在“制”字上，即“制約”；那么對決策而言，它的重點則在“衡”字上，即“權衡”，綜合平衡各方創意、建議和意見，形成更穩健的決策。所以，本研究將有效制衡作為公司治理的第七個原理，并將其置于七個原理的中心地位。

上述七個公司治理基本原理，是作者在研究國有企業公司治理的過程中不斷反思而形成的成果。在學術上，上述原理不僅對國內外已有的公司治理實踐具有很好的解釋性，與已有理論文獻相比，更具有整體性和系統性。最重要的是，這七個原理“返璞歸真”，貼近企業實踐。因此在實踐上，本研究的七個原理具有較強的現實指導性，可用于診斷具體企業當下的治理體系是否合適，并可以進一步指導具體企業公司治理體系的改革改善。七個基本原理不僅適用于國有企業，也適用于民營企業，特別是大型民營企業。

總體而言，本研究是探索性的，還有很多更為細致的問題沒有言及。例如，未對“內部人”進行嚴格界定。如果不能夠明確界定誰是內部人，制衡就失去了對象客體。對國有企業而言，因為委托代理的鏈條很長，只有首先搞清楚誰是內部人及其性質，七個原理才有用武之地。還有，利益相關者構成，以及用何方式將利益相關者納入治理體系，也需要深思熟慮，這對國有企業來說尤為重要。